„Wenn Mitarbeiter spüren, dass man ihnen vertraut, sind sie bereit, Verantwortung zu übernehmen und Lösungen zu suchen“, sagt Eva Schulte-Austum. Im Interview erläutert die Vertrauensexpertin, weshalb Vertrauen für Unternehmen wichtig ist, um gut durch die Corona-Krise zu kommen. Bei perbit ist Vertrauen seit jeher ein relevantes Thema, das sich unter anderem in Vertrauensarbeitszeit und einer partnerschaftlichen, transparenten und wertschätzenden Vetrauenskultur äußert.
Frage eins: Frau Schulte-Austum, wie wichtig ist Vertrauen für die Mitarbeiterführung?
Eva Schulte-Austum: Vertrauen ist der Erfolgsfaktor, damit Personalführung überhaupt funktionieren kann. Da, wo Vertrauen herrscht – zwischen Führungskraft und Mitarbeiter oder zwischen Mitarbeiter und dem Unternehmen –, sind Menschen bereit, Fehler zu machen und zuzugeben, Fragen zu stellen und um Hilfe zu bitten. Wenn Mitarbeiter spüren, dass man ihnen vertraut, sind sie bereit, Verantwortung zu übernehmen und Lösungen zu suchen. Anstatt zur Führungskraft zu gehen und zu sagen „Entschuldigung, wir haben ein Problem“ denken sie selber nach und sagen „Folgendes Problem haben wir. Folgende Lösung habe ich gefunden. Wie gehen wir damit um?“ Das heißt: Für beide Seiten ist das Arbeiten deutlich entspannter, es macht mehr Spaß und die Teams sind produktiver. Mit Vertrauen sparen die Unternehmen nicht nur eine Menge Zeit, sondern auch Geld. Kontrolle dagegen kostet Zeit, Energie und viele Nerven.
Frage zwei: Aktuell arbeiten viele Menschen im Homeoffice und sind nicht mehr im direkten Blickfeld der Führungskraft. Heißt das, dass die Bedeutung von Vertrauen in den Unternehmen seit Beginn der Corona-Pandemie zugenommen hat?
Eva Schulte-Austum: Definitiv. Ich würde sagen, dass uns die Bedeutung von Vertrauen erst jetzt bewusst wird. Wenn die Mitarbeiter im Homeoffice sind, muss ich als Führungskraft damit klarkommen, dass eine räumliche Distanz besteht, und darauf vertrauen, dass meine Mitarbeiter einen guten Job machen. Das Ganze funktioniert nur, wenn eine gute Vertrauensbasis gegeben ist. In Führungstrainings höre ich immer wieder: „Mit Vertrauen habe ich kein Problem, aber das Delegieren funktioniert nicht so richtig.“ Der Punkt ist: Führungskräfte haben kein Problem damit zu delegieren, aber sie haben ein Problem damit zu vertrauen. Und das ist die Grundlage des Delegierens. Eine Führungskraft kann nur Aufgaben abgeben und Vertrauen übertragen, wenn sie davon ausgeht, dass der Mitarbeiter fragt, wenn er nicht weiterweiß, und dass er über Fehler informiert. Dass manche Führungskräfte ein Problem damit haben, Vertrauen zu schenken, hat damit zu tun, dass sie in Deutschland sehr leistungsorientiert und wenig gemeinschafts- oder konsensorientiert sind.
Frage drei: Vertrauen sollte nicht nur zwischen Führungskräften und Mitarbeitern gegeben sein, sondern auch innerhalb des Teams. Wie kann ich als Führungskraft dazu beitragen, dass in meinem Team zwischenmenschliches Vertrauen entsteht?
Eva Schulte-Austum: Indem ich mich als Führungskraft vertrauenswürdig verhalte. Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion und die Mitarbeiter orientieren sich an ihnen. Viele von uns haben sicherlich schon eine Führungskraft erlebt, für die sie morgens früher gekommen und abends später gegangen sind oder auch mal am Wochenende gearbeitet haben – nicht, weil sie mussten, sondern weil sie die Person schätzten. Sie wussten, dass sie von ihr gefordert und gefördert werden und dass sie sich auf sie verlassen können. Wenn Führungskräfte vertrauenswürdig agieren, wirkt sich das auch auf die Unternehmenskultur aus. Es sind neun Faktoren, die darüber entscheiden, ob wir jemandem vertrauen und ob jemand uns vertraut. Denn wir beurteilen selbst nach diesen Faktoren und werden nach diesen auch beurteilt.
Neun Faktoren, die eine Führungskraft zu einer vertrauenswürdigen Führungskraft machen
- Verschwiegenheit: Behalte ich brisante Informationen für mich?
- Ehrlichkeit: Sage ich die Wahrheit, auch dann, wenn es schwerfällt?
- Respekt: Gehe ich respektvoll mit anderen um und begegne ich ihnen auf Augenhöhe? Wahre ich die Grenzen der anderen?
- Transparenz: Mache ich mein Handeln transparent? Gebe ich anderen die Möglichkeit nachzuvollziehen, warum ich welche Entscheidungen treffe?
- Reliabilität: Tue ich das, was ich sage? Halte ich meine Versprechen und Zusagen?
- Aufrichtigkeit: Bin ich integer und loyal? Halte ich mich an die eigenen Werte? Handle ich so, wie ich es auch von anderen erwarte?
- Unterstützung: Bin ich bereit, andere Menschen zu unterstützen, auch dann, wenn es mit Aufwand verbunden ist?
- Empathie: Bin ich bereit, mich in andere einzufühlen und zu verstehen, was in diesen Personen passiert?
- Neutralität: Gehe ich vorurteilsfrei mit anderen Personen um, ohne sie zu bewerten? Gebe ich einen Vertrauensvorschuss, gehe ich davon aus, dass der andere mein Vertrauen verdient?
Als besonders wichtig sehe ich den neunten Faktor an, bei dem es darum geht, anderen Personen einen Vertrauensvorschuss zu geben. Dieser wird in den Ländern, die als Vertrauens-Champions gelten, besonders stark praktiziert: In diesen Ländern haben die Menschen eine Grundhaltung des Vertrauens. Sie vertrauen erst einmal – so lange, bis sie eines Besseren belehrt werden.
Frage vier: Für das Buchprojekt „Vertrauen kann jeder“ sind sie in neun Länder gereist, in denen Vertrauen stärker ausgeprägt ist als in Deutschland, und haben 350 Menschen interviewt. Was machen die Unternehmen in diesen Ländern besser als in Deutschland?
Eva Schulte-Austum: Die Gemeinsamkeit dieser Länder ist, dass dort das Gemeinwohl über dem Wohl des Individuums steht. Es herrscht eine andere Streitkultur. Wenn es gilt, Lösungen zu finden, setzen sich alle zusammen und jeder sagt seine Meinung. Am Ende wird gemeinsam entschieden. Man entscheidet in Deutschland in vielen Fällen derjenige, der die meisten Orden am Revers trägt. In Schweden, Dänemark oder Norwegen findet man keine Titel auf Visitenkarten oder Türschildern. In Schweden herrscht das „Jante Gesetz“. Das heißt: Alle sind gleich und begegnen sich auf Augenhöhe. In den Ländern der „Vertrauens-Champions“ geht um Konsens anstelle von Konflikt und darum, gemeinsam eine gute Lösung zu finden. Mitarbeiter, die das Gefühl haben, dass ihre Meinung zählt und dass man ihnen auf Augenhöhe begegnet, sind eher bereit, eine Entscheidung mitzutragen, auch wenn es unbequem ist oder sie selbst anderer Meinung sind. Das ist insbesondere in der Corona-Krise relevant. Wenn Mitarbeiter nicht vertrauen, gehen sie in den Widerstand.
Frage fünf: Bei perbit ist Vertrauen seit jeher ein wichtiges Thema. Können Sie weitere positive Beispiele aus deutschen Unternehmen nennen, in denen Vertrauen wirklich gelebt wird und nicht nur ein Lippenbekenntnis ist?
Eva Schulte-Austum: Ich habe ein großartiges Beispiel aus der Corona-Zeit. Es ist das Beispiel eines Großunternehmens, das deutschland- und weltweit tätig ist und das mich stark beeindruckt hat. Als die Bundesregierung im März das Gesetz für die vereinfachte Kurzarbeit verabschiedete, war der Vorstand schon im Homeoffice. Ein Vorstandsmitglied schlug vor, mit sofortiger Wirkung alle Mitarbeiter, die zu diesem Zeitpunkt in Probezeit waren, zu entfristen. Die Kollegen warfen ein, dass das Thema vereinfachte Kurzarbeit falsch verstanden wurde. Aber das Vorstandsmitglied sagte: „Wenn wir jetzt das Signal senden, dass wir das tun, wofür wir stehen –Verantwortung, Respekt, Vertrauen und Wertschätzung – und denjenigen Mitarbeitern, deren Zukunft im Unternehmen am unsichersten ist, zeigen, dass sie uns wichtig sind, hat das auch eine Auswirkung auf alle anderen Mitarbeiter.“ Genauso hat es das Unternehmen gemacht, mit der Folge, dass es drei Monate später eine Krankenquote von null Prozent aufwies. Kein einziger Mitarbeiter war krank, abgesehen von Langzeitkranken.
Die Beschäftigten haben sich stark engagiert. Sie veranstalteten im Homeoffice eigene Workshops und brachten sich die Online-Tools bei. Sie überlegten sich, wie sie von zuhause den Vertrieb steuern können, wenn sie nicht vor Ort beim Kunden sind. Drei Monate später war der Umsatz deutlich angestiegen. Fünf Monate später hat es das Unternehmen entgegen den Markttendenzen geschafft, den Umsatz um 34 Prozent zu steigern, bei gleicher Personaldecke. Das ist das beste Beispiel dafür, was Vertrauen bewirken kann.